从平庸到卓越

从步入大学的那一刻起，我就觉得做“战略”是一件非常“有意义的事情”，无论是这两个字的字义还是这两个字对企业的价值。相信很多人和我的想法一样。
但是从知道“战略”到目前为止，必须承认我没有对“战略”二字有清晰的意识。战略是什么呢？什么样的战略是好战略呢？有人说好战略是未来能赚大钱、有大市场、大需求的，有人说好战略是适合企业现状能给企业马上赚到钱的，有人说好战略是能执行的事情，有人说好战略是能发挥我们优势的事情。
是啊，我觉得都对，这些都是好战略的标准。一句话战略决定了企业的发展决定了企业的规模和决心。
刚入公司的时候，我听老总说得最多的一句是“做年营业额十亿的咨询公司”，最近无独有偶又听到了诸如“这件事情能不能做到年营业额一亿”，“做一个能随便卖的系统！不是一个卖一家都要干好久的东西”，对！有大目标才能为了这个目标而奋斗，才能在不断的工作中为了目标而努力。拥有了一个远大的愿景我们需要把他落在实处，让公司的每个人都了解他们能为这个目标而奋斗的事情。但是目标是美好的，现实是残酷的，你可能为一个好目标幸福3个月，但是你可能终会失望或者说团队的激情会慢慢消逝。在制定任何一个战略的同时需要考虑长期的目标与短期收益，短期收益是实施计划的人员热情保障的必要因素，套用拉里 博西迪的话是短期和长期是否平衡。再加上竞争对手的评估，客户的实际需求与期望的差值，执行各个环节的人员配备等等。战略不是简单玩意儿，不是口号而是应用。
世界上的聪明人太多了，好点子也太多了；问题在于你我是否具备吃掉这个点子的实力及是否经得起“点子”的消耗能熬到一个可“持续创造价值”的阶段。

PS：最近发现很多公司的政策都是很有思想的，无论从开放性的笔试题还是一些实际的政策。“简单”——大家都能理解的代名词。

一直喜欢知识地图,它是有价值内容的有效组合，是有效降低搜索成本和知识寻找成本的有效方式……
但是知识地图的现有制作模式，让我们对其又爱又恨
1.制作麻烦，整合知识复杂：
剖析该条，个人认为制作的主要瓶颈有三条：
a 不知道该做什么知识地图，什么东西值得去做？
b 模板的选用与更新，不得不让很多人机器上有必要的模板，而且会出现模板的更新不及时及选用不正确的问题；
c 知识点的筛选问题，在制作org平台之前初步研究了源天的平台，源天的系统通过对项目下文章的命名，及对文章标题关键字的筛选来解决这个问题，个人认为：这样的方式能在配置完善，人员选择内容时能够不厌其烦的点选时，可以很好的解决一部分项目式的问题。但是无法解决非常规的知识地图制作问题。
这三条都是能通过系统得以解决的（详情参见ORG后台）：
a 通过知识树或者项目树的方式去解决，把需要做的点全部列出来（解决做什么的问题）
b 通过标准模板的套用解决选用何种模板的问题(解决怎么做的问题)
c 通过模块的组合来解决对不同类型内容的筛选（解决怎么快速完成的问题）
对c点如果做大做强还需要考虑几个问题：
(a)如何利用其他内部系统上的资源
(b)如何利用外部网站上的资源

2.知识地图更新不及时，维护麻烦。更新与授权（解决维护问题）：
尽管知识地图的制作十分简单（基于已实现第1点的前题），但是制作知识地图的维护个人认为始终存在着问题，

a.也就出现了很多问题大家都看见了也很有热情但是就是没法去更新（没有权限）
b.或者说是就算有权去更新但是因为量太多了，更新哪我也不知道所以也不去更新了。（没有精力，也没法知道）
c.如果大家都更新，怕乱套了（担心风险）

咨询项目通过了制度的硬性规定一定程度上使大家“愿意”去更新，但是个人认为还没有很好的解决更新的问题。

个人认为如果我有必要解决这个问题，那么我会从以下几个个角度去解决
a 怎么让别人有权限？即授权，这个授权肯定不能是一次又一次的授权，类似于Internal的授权方式，除非我（这种懒人）觉得一定要给某人授权否则我才懒得给别人一一授权。
我想到的方式有几种
(1) 对目录的授权（能一定程度上解决授权面的问题）
(2) 对项目的授权 (让同一项目组的人都能得到授权）
(3) 让大家都来改，但是非权限人以外人提供的资料需要通过审核（大家都能来改，但是必须我们审核）

b 怎么让有权修改的人知道什么需要更新，更新到哪里？
(1) 内容来源的控制上，需要知道什么文档值得收录，不能多了什么东西都让责任人知道，要不他会烦死……
个人认为主要有几种方式，
(a) 发布这篇资料的人觉得这篇文章很不错，应该被某知识地图收录（但是需要考虑对方不会恶意的老这么做，个人认为可以通过录取率来进行筛选）
(b) 大家都认为这篇文章不错值得被知识地图录用（值得收录）
(c) 某些特别有权威的人认为这篇文章不错可以被收录
(d) 增加某些推荐机制的复杂度（大家觉得很烦，如果没有必要就不推荐了，当然也要给好处）
(2) 在内容的输出上，需要知道这些有价值的文档应该被哪些人知道，个人认为主要有几个途径
(a) 目录式(目录的授权者知道)
(b) 项目式(项目的授权者知道)
(c) 知识地图式(创建知识地图的小组知道)

3.虽然有用的知识地图很多，也很有价值，但是怎么让其他人知道我们有这个知识地图，可以去看这个知识地图……
  我们通过了各种手段来制作知识地图，更新维护知识地图，但是别人不知道、不了解，再好的内容也只是沉淀，这些知识地图不和实际业务相结合，沉淀得多了就依旧还是一个信息海洋，还是不知道怎么利用，我认为主要可以通过几个方面来解决
a 与实际的工作流程相绑定（须考虑跨系统之间的绑定，因为很多企业系统是多套的互不整合的）
b 与日常的知识点浏览相绑定 （扩大影响范围）
c 与搜索相绑定 （扩大影响范围）
d 与用户相绑定（扩大影响范围）

“兴趣”决定机遇，“高度”决定位置
看了《赢》以后，我非常欣赏杰克韦尔奇的经营风格——坦诚的处理各级关系、不拘于成规、注重团队的共同发展。所以我又翻阅了杰克 韦尔奇的自传，说实在的真的很枯涩。。。。。第一次读了1/n的收获是：“兴趣”决定机遇，“高度”决定 位置。
“兴趣”是让人快速融入其他人群的一种方式：而这个兴趣很可能决定你的一生，杰克在早年时期选择了高尔夫，让他有更多的机会和“上层人”有了更多的共同语言。而正是这个共同语言，让他有了所谓的“伯乐”，有了上天恩赐的比别人看起来更多“机会”——说到底，让什么人了解你在干什么事情，你做的这个事情的价值有多大。
的确，这是个非常好的习惯，正如老总常说的：“你需要让我们知道你们在做什么事情”的确这是获取机会和一些意想不到资源的最佳方式，让更多有能力帮助且愿意帮助你的人去完善这个体系。
虽然这会带来一系列所谓的“负面问题”，“意见繁多”、“批评如潮”总而言之你忙了。。。。在你已经“够忙”的基础上又多了一些让你更忙的事情。打乱了原先既定的计划，虽然你也认为这些“批评”与“意见”更多的是利————所以，我现在选择，等我稍微不忙的时候，或需要得到反馈的时候做这些事情。走题了，走题了。
言归正传，你的“兴趣”是什么呢？是让其他人愿意侃侃而谈，是愿意和你一起聊天？不就是这些么？有无数的方法可以如此……
“高度”是体现价值与成长的一种方式：有的人喜欢推敲一个活动的细节，有的人喜欢推敲活动的关键成功因素，有的人喜欢考虑活动的影响范围与收益，每种人都有自己的想法。杰克 在28岁前更多的关注技术细节，30岁前更关注技术与技术产生的效益，某岁前看重的是该产业（子公司、社团等等）对集团的影响（经济、社会等效益）（看得不仔细具体某岁可不必深究）。所有的这些，他都在与其职位不相称的位置考虑了更多的问题。（工作的1-2年除外，那时候ms他还是只有热情、自信与感染力）

“选择比努力更重要”的确，张总的这句名言让我印象尤深。一个人，一件事的选择让生活与事业中充满了变数，但是选择之后更需要的是努力，不要因为不是最佳的选择而放弃了努力，一次次的徘徊能让人重回起点；不要因为是你的选择而拒绝再次的选择，再次的选择是为了更好的努力。“选择”与“努力”之间的平衡在于努力的投入与收益。对事如此，对人亦是。
在我看来，对事而言，“获取收益”、“可重用性”、“目标达成度”、“影响人群”、“效率（作用）效果”、“投入成本”是衡量一件事该不该做，该做成什么样的标准。
而对于人而言，“能做什么”、“性格偏好”、“兴趣习惯”是衡量一个人当前的作用范围，能做什么是基础，性格是补充，习惯是加权。

没有什么事、什么人是完美的，但是我们需要诠释完美，而不是抱怨与无视，“发现问题”、“增加见识”等等，只是为了更好的“改进”。

感谢同事们在工作中给我的建议，我会去“努力”尝试。

好久没更新了，不是因为写东西没好处，懒是这一切的根源、没有辩驳的余地，不说废话了，再感慨一番，虽说这番感慨是来自于两个月以前。。。。。。
不过感觉经过一段时间的验证还是比较有效的。
"质变"是靠顿悟的，学习、经验与总结是一切的积累。我对“质变”定义是能将一个道理同时运用到所有的事件中。楼下的可以说“你好有才”了。
现在我喜欢跟着目标看事情，先了解目的，再去分析，这个分析一定是一个有穷尽的分析，至少能解决其中一个问题的分析，这个分析的解决方案是可重用的解决方案。再复杂的事情在不停的分解之后总能够解决：）

可以丢砖了 ，本篇文章的目的是不吐不快，不含任何商业目的 ，所以到此为止。

看了一位同事的签名档:web2.0的精髓是什么?不巧之前晚上在飞机上看蓝海对重定市场边界的5个概念,突发奇想疾呼web2,0的精神是蓝海战略

 &skyroc  10:54:04
web2,0的精神是蓝海战略 
他重定了市场边界
 
hauy 周昱 10:56:55
我觉得你还是站在自己的角度考虑问题，我认为你应该站在用户的角度考虑问题
 &skyroc  10:58:14
他的跨越互补性产品和服务项目及针对卖方的功能与情感导向其实是最好的体现 
其中针对卖方的功能与情感导向 就是以用户为中心的思想
跨越互补性产品和服务项目 就是强调功能的相关及引导性
 
hauy 周昱 11:00:09
新名词真多  

 &skyroc  11:00:03
我认为我们现在需要做的 是跨越买方链。。。可能这是对网站边界重定的一种模式. 
蓝海是很大的一个概念 在我认为是相对以前的
相对而言之前的红海可以说是以前的web1.0
而WEB2.0则是针对1.0的蓝海
1.0的竞争体现在内容的新快上
2.0的则把焦点转移到用户上 ,嘿嘿~~
 
hauy 周昱 11:10:50
刻意地强调功能的相关及引导性没有必要，豆瓣、del.icio.us、digg的成功在于提供给用户贴合用户需求的服务，然后用户就会得到满足，就会经常来使用。当这股力量乘以几千万甚至上亿的时候，产生的效果是非常可怕的。
如果仅仅是点评或者投票，不可能会吸引用户来使用。

 &skyroc  11:11:18
对,两者不是绝对的,而相关性及导向性的前提是用户需要这种相关或者导向 
 
他们的成功还在于媒体的报道 ,报道的作用还是非常大的
 
hauy 周昱 11:16:23
其实我考虑的这方面在web1.0和web2.0是统一的。

新浪等传统网站，制造信息并发布，对用户有价值，所以用户会来看，所以他们可以卖广告。
 &skyroc  11:16:06
当然有价值。。。
卖电视电视便宜难道没价值？
 
hauy 周昱 11:17:38
什么意思？
 &skyroc  11:16:57
传统红海所作的事情大都是有价值的 ,只不过是竞争过于激烈罢了

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"WEB2.0"在我看来只是近期兴起的一种概念,在其背后揭示的是对互联网传统观念的一种巅峰,重定了市场边界针对卖方的功能与情感导向进行了重新的定义.在其身后掩饰的是对互联网公司所能提供价值的重定义.

不知道为什么大家对<蓝海战略>的评价不高,在我看来他其实可以看做是哲学的一部分是引领时代变革的一种模式,他给我带来的不仅仅是他的"思维",给我带来的还有他对一个产品的纬度划分.